Mô hình tổ chức nhóm: Khi ai cũng là chuyên gia

Trên thực tế, không dễ để tìm ra ngay một đáp án cho tình huống này. Các chuyên gia khi làm việc theo nhóm thường gặp khó khăn trong việc làm thế nào để khai thác tối đa khả năng chuyên môn của từng thành viên, giảm thiểu xung đột, gắn kết chuyên môn khác nhau của từng thành viên và tận dụng chúng trong các giai đoạn khác nhau của dự án.

Theo mô hình tổ chức truyền thống, các nhóm thường chỉ định một người có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn cao nhất chịu trách nhiệm chính, ví dụ như vị trí trưởng nhóm hoặc lập trình trưởng. Cách làm này dựa trên giả định rằng người này có đủ kiến thức và kinh nghiệm để ra những quyết định tốt nhất về việc phân công, phân nhiệm cho các thành viên còn lại.

Các nhóm áp dụng mô hình này thường được cấu trúc theo một hệ thống thang bậc cứng nhắc. Theo đó, các quyết định cuối cùng đều được tập trung tại một cá nhân do nhóm chỉ định chính thức.

Nhược điểm của cách tổ chức này là khi tính phức tạp của dự án và quy mô của nhóm tăng lên, “nhân vật trung tâm” có thể tạo ra những rào cản trong quá trình truyền thông và phối hợp giữa các thành viên trong nhóm.

Một cách làm khác là tổ chức các nhóm tự quản. Mô hình tổ chức này, vốn thường thấy ở các nhóm phát triển phần mềm, được xây dựng dựa trên giả định các thành viên của nhóm sẽ được tạo điều kiện tốt nhất để đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ theo kỹ năng mà họ có được.

Văn hóa đặc thù của nhóm là cởi mở trao đổi thông tin và kiến thức chuyên môn, ra quyết định mang tính phân quyền cao. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là quy mô của nhóm có thể tăng lên đáng kể và các thành viên sẽ phải tương tác với nhau nhiều hơn, từ đó giảm tính hiệu quả.

Đi theo mô hình nào, “tập quyền” (cấu trúc tháp) hay mô hình “phân quyền” (cấu trúc bánh xe), sẽ hiệu quả hơn trước nay luôn là một vấn đề gây ra nhiều tranh luận trong vấn đề quản trị nhóm. Đa số các nhà quản lý đều nhận thức được những thách thức tiềm ẩn trong từng mô hình. Vì vậy, một số chọn cách làm trung hòa giữa hai mô hình trên: không theo thang bậc mà cũng chẳng quá linh hoạt. Nhưng đây phải chăng là cách làm tốt nhất?

Để có câu trả lời, các giáo sư Sri Kudaravalli, Samer Faraj và Steven L. Johnson từ các trường HEC Paris, McGill Univeristy và University of Virginia, đã phối hợp thực hiện một nghiên cứu với 71 nhóm phát triển phần mềm ở các công ty công nghệ cao hàng đầu của Mỹ trong quá trình thiết kế và thực hiện các dự án. Tổng cộng có 484 cá nhân tham gia vào cuộc nghiên cứu này với thâm niên kinh nghiệm trung bình là 12 năm.

Những người tham gia được yêu cầu bình chọn tối đa bốn cá nhân có chuyên môn về thiết kế cao trong nhóm và bốn cá nhân có chuyên môn về kỹ thuật cao.

Kế đến, các thành viên được yêu cầu đánh giá những giá trị mà các chuyên gia được bình chọn này đem lại cho dự án. Sau đó, các nhà nghiên cứu đã lập ra một bản đồ về khả năng chuyên môn của nhóm, dựa trên sự bình chọn và đánh giá về giá trị mà họ có thể tạo ra cho nhóm.

Kết quả nghiên cứu nói trên cho thấy, những nhóm có hiệu quả làm việc cao nhất là những nhóm áp dụng nhiều mô hình tổ chức khác nhau một cách linh hoạt tùy theo nhu cầu của từng giai đoạn dự án.

Những nhóm này đi theo mô hình phân quyền trong giai đoạn thiết kế vốn đòi hỏi cần phải vận dụng trí tuệ của tập thể để nhận diện các giải pháp và sau đó chuyển sang mô hình tập quyền trong giai đoạn xây dựng các giải pháp này.

Bên cạnh đó, đối với các dự án đòi hỏi những kiến thức chuyên môn phức tạp, mới mẻ hoặc khó có thể chia sẻ, các nhóm sẽ tổ chức nhóm theo mô hình phân quyền trong giai đoạn thiết kế và tập quyền trong giai đoạn thực hiện.

Các nhóm đi theo cách tổ chức này đã nhận được đánh giá cao hơn ở nhiều tiêu chí đo lường hiệu quả khác nhau như sự phối hợp thành công nhiều hơn, xung đột nhóm ít hơn, hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên, sự hài lòng của khách hàng cao hơn.

Nghiên cứu nói trên chỉ ra rằng các giai đoạn dự án khác nhau đòi hỏi những cách tổ chức nhóm chuyên gia khác nhau. Thay vì cứng nhắc đi theo một mô hình phân quyền hay tập quyền, các nhóm cần nhận thức rằng các giai đoạn thiết kế và thực hiện dự án đòi hỏi những loại kiến thức chuyên môn khác nhau.

Cụ thể, ở giai đoạn thiết kế, những dự án phức tạp đòi hỏi cần có nhiều đóng góp ý tưởng, sự sáng tạo của các thành viên khác nhau trong nhóm, vì vậy sẽ cần một mô hình tổ chức phân quyền. Ngoài ra, còn một số lý do sau đây:

– Bằng cách khuyến khích các thành viên đóng góp và chia sẻ kiến thức chuyên môn rộng rãi trong giai đoạn thiết kế, các nhóm làm việc hiệu quả có thể hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề đang bị hiểu sai hoặc cấu trúc chưa đúng, từ đó đưa ra một giải pháp tối ưu.

– Trong quá trình tìm hiểu những nhu cầu nào cần phải giải quyết, bao gồm tập hợp các yêu cầu và thiết kế, mô hình tổ chức phân quyền sẽ giúp làm giảm xung đột nhóm, từ đó đưa ra được các giải pháp hiệu quả hơn.

– Việc khai thác rộng rãi kiến thức chuyên môn của các thành viên sẽ giảm bớt rủi ro tư duy thiển cận vốn có thể xảy ra trong một tổ chức theo thang bậc. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng nếu một vấn đề trong thiết kế càng khó được xác định thì càng phải tận dụng tri thức của tập thể.

Sau đó, khi nhóm đi vào giai đoạn thực hiện giải pháp, việc ra quyết định tập trung bởi một số ít thành viên có chuyên môn và kinh nghiệm cao sẽ phù hợp hơn, bởi vì:

– Xây dựng một giải pháp đòi hỏi phải có những kiến thức chuyên môn sâu về việc thực hiện giải pháp đó một cách cụ thể.

– Mô hình quản lý tập trung sẽ tránh được những sai lầm trong quá trình phân tích. Trong quá trình thực hiện dự án, việc tập trung cũng sẽ làm tăng hiệu quả.

– Khi triển khai một thiết kế đã được nhận diện và xác định cụ thể, tổ chức tập quyền với sự phân công, phân nhiệm rõ ràng sẽ giảm được xung đột nhóm cũng như sự tương tác không cần thiết.