Định vị doanh nghiệp trong chuỗi giá trị toàn cầu

Nâng cấp ngược trong chuỗi giá trị toàn cầu

Các công ty đi sau thực hiện chiến lược này (nâng cấp từ OEM lên ODM, OIM và cuối cùng là OBM) bằng những hoạt động lắp ráp và làm nhà thầu phụ nhằm tạo ra những sản phẩm đơn giản như linh phụ kiện theo dạng hợp đồng sản xuất thiết bị gốc (OEM), và chi tiết về những thiết kế sản phẩm sẽ do người mua cung cấp.

Bước tiếp theo, DN sẽ nâng cấp lên công đoạn cao hơn bằng cách phát triển khả năng thiết kế sản phẩm để trở thành nhà cung cấp thiết kế chi tiết sản phẩm (ODM) cho người mua cuối cùng (lúc này người mua cuối cùng chỉ việc cung cấp những yêu cầu tổng quát về sản phẩm).

Một số công ty không dừng lại tại đây mà sẽ nỗ lực tham gia vào công đoạn phát triển ý tưởng riêng về sản phẩm (OIM) và một vài công ty sẽ phát triển tiếp lên công đoạn cao nhất là phát triển thương hiệu riêng (OBM).

Chiến lược này ngược với chiến lược thông thường được các công ty dẫn đầu tại các nền kinh tế đã phát triển như châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản theo đuổi.

Tại các thị trường này, thứ tự thông thường của hoạt động đổi mới công nghệ bắt đầu với việc phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới, sau đó là quá trình cải tiến và điều chỉnh sản phẩm để thích nghi với thị trường cho đến khi một thiết kế thích hợp nhất được tìm ra.

Cuối cùng, quá trình sản xuất sản phẩm (hay công nghệ chế tạo) mới được quan tâm bởi vì lợi thế cạnh tranh lúc này chuyển sang yếu tố chi phí và hiệu quả sản xuất thay vì tính mới mẻ của sản phẩm.

Các công ty của Singapore và Đài Loan đã thành công khi áp dụng chiến lược này. Sở dĩ họ có thể tham gia chuỗi giá trị toàn cầu ngành điện tử những năm 80 là do sẵn lòng thuê ngoài từ các công ty Hoa Kỳ đối với những khâu sản xuất thâm dụng lao động nhằm giảm chi phí.

Các công ty Đông Á này đã không ngừng nâng cấp khả năng sản xuất của mình cho đến khi có thể hoàn toàn đảm nhận được toàn bộ quá trình sản xuất (như trường hợp Công ty ASUS hay ACER của Đài Loan).

Nâng cấp ngược hướng vòng đời sản phẩm

Theo chiến lược này (từ sản xuất sản phẩm đã trưởng thành sang tự giới thiệu sản phẩm mới), những công ty đi sau bắt đầu từ việc sản xuất những sản phẩm trong giai đoạn trưởng thành của vòng đời sản phẩm thông qua hợp đồng cấp phép công nghệ từ chính những công ty hàng đầu thế giới (hoặc những nhà cung cấp công nghệ độc lập) tại những quốc gia phát triển, hoặc thông qua hình thức bắt chước khi độ phức tạp của công nghệ chưa cao hoặc do bên thứ ba (nhà tư vấn) sẵn sàng chuyển giao công nghệ.

Những sản phẩm ban đầu có xu hướng dựa vào những công nghệ đã lỗi thời so với các sản phẩm tân thời nhất và thường nhắm vào phân khúc thị trường giá thấp. Chiến lược này có thể giúp DN tận dụng cơ hội chi phí thấp ban đầu để chiếm lấy thị phần ở phân khúc thấp từ các công ty dẫn đầu.

Bằng cách sản xuất sản phẩm đã trưởng thành và nắm bắt công nghệ sản xuất một cách nhanh chóng, công ty bắt đầu tìm giải pháp nhằm vào mục tiêu sản xuất sản phẩm phức tạp hơn và bao gồm những công nghệ với độ phức tạp tiệm cận các công ty hàng đầu.

Theo thời gian, bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào quá trình học hỏi và tiếp bước các hướng đi của các công ty dẫn đầu thông qua hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), cải tiến sản phẩm, công ty có thể dần thu hẹp khoảng cách với người dẫn đầu.

Trái với chiến lược nâng cấp ngược trong chuỗi giá trị toàn cầu như trên, các công ty theo đuổi chiến lược này phải cùng lúc học hỏi cách phát triển sản phẩm mới và kỹ thuật sản xuất sản phẩm ấy, phải trực tiếp cạnh tranh trong thị trường tiêu dùng ngay từ đầu với thương hiệu của riêng mình và giá thấp.

Việc thực hiện chiến lược này đòi hỏi nguồn lực tài chính lớn không chỉ để giúp công ty tích hợp theo chiều dọc những kỹ năng sản xuất và phát triển sản phẩm của riêng mình, mà còn phải tài trợ cho các khoản đầu tư vào thương hiệu và marketing.

Hơn thế nữa, DN phải không ngừng nâng cấp để định vị lại hình ảnh của mình từ một nhà sản xuất chất lượng thấp, công nghệ lạc hậu trở thành nhà sản xuất sản phẩm phức tạp với công nghệ tiên tiến. Quá trình nâng cấp này là nhiệm vụ khó khăn trong bối cảnh DN phải sản xuất sản phẩm hàng loạt, duy trì khoản đầu tư lớn và liên tục cho việc phát triển kênh phân phối.

Cuối cùng, khi công ty phát triển đến mức tiệm cận những sản phẩm hàng đầu, họ sẽ bị xem là đối thủ cạnh tranh của các công ty dẫn đầu. Do vậy, các khoản cấp phép công nghệ từ các công ty dẫn đầu sẽ hạn chế hơn, điều này sẽ khiến các công ty theo sau phải đầu tư mạnh vào R&D.

Chuyên môn hóa trong quy trình sản xuất

Thay vì tìm kiếm cơ hội để nâng cấp mình thành nhà sản xuất OBM với nhiều rủi ro khi thương mại hóa và phát triển sản phẩm cũng như marketing cho sản phẩm, một vài công ty chọn con đường an toàn hơn.

Đó là tập trung năng lượng và nguồn lực để trở thành nhà sản xuất chuyên môn hóa rất cao nhằm phục vụ cho những nhà phát triển sản phẩm khác với thương hiệu của các công ty đối tác này.

Thay vì chú trọng vào khâu R&D, họ sẽ đầu tư nghiên cứu những công nghệ sản xuất và kỹ thuật tiên tiến nhất nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất để tạo ra kết quả sản xuất tốt nhất nhằm phục vụ một khâu nào đó của các công ty đối tác (thường là các công ty đa quốc gia).

Bên cạnh việc tránh được rủi ro thương mại hóa sản phẩm, khi thực hiện chiến lược này, DN cũng có thể tránh mâu thuẫn với các đối tác do xung đột lợi ích, nhờ vậy có thể củng cố niềm tin nơi các công ty đối tác.