CEO Starbucks: Đừng sợ hãi khi thuê người giỏi hơn bạn

Thông thường, các doanh nhân có một sai lầm khá giống nhau. Họ có ý tưởng và sự kiên nhẫn để theo đuổi mục tiêu nhưng lại không có đủ kỹ năng cần thiết để có thể hoàn thành chúng.

Tuy nhiên, nhiều doanh nhân lại khá rụt rè khi thực hiện trao quyền cho người giỏi hơn mình để hoàn thành mục tiêu. Họ sợ phải đưa những người thực sự giỏi lên nằm quyền lãnh đạo cấp cao với sự lo sợ mất vị thế hay quyền lực.

Dẫu vậy, rõ ràng rằng những nhà quản lý thông minh là điều cần thiết cho sự phát triển của công ty. Nói cách khác, một người lãnh đạo mạnh mẽ, sáng tạo sẽ có ích hơn một nhà quản lý chỉ biết xu nịnh và theo ý cấp trên.

Rốt cục thì bạn sẽ học được gì nếu nhân viên của bạn kém hơn bạn? Những nhân viên chẳng có tài cán gì và chỉ biết xu nịnh sẽ tuân theo mệnh lệnh của bạn một cách dễ dàng cũng như làm theo những gì bạn muốn, nhưng rốt cục họ sẽ chẳng thể giúp bạn cũng như công ty đi lên được.

Ngay từ những ngày đầu làm quản lý cấp cao, tôi đã biết rằng sẽ phải tìm kiếm những giám đốc có nhiều kinh nghiệm hơn tôi, những người không ngại tranh cãi với tôi.

Đây là những người có tính cách mạnh mẽ, tính độc lập cao và tự tin. Công việc của một quản lý cấp cao như tôi là đưa họ trở thành một phần của đội ngũ điều hành cũng như trở thành một bộ phận quan trọng trong quá trình ra quyết định.

Khi tôi khởi nghiệp với IL Giornale (tiền thân của Starbucks), một startup mới còn nhỏ yếu và thậm chí không có văn phòng của riêng mình, tôi đã tìm và may mắn thê được Dave Olsen, một doanh nhân có niềm đam mê với cà phê cũng như đã điều hành thành công một quán cà phê trong nhiều năm.

Vào tháng 11/1987, tôi thuê Lawrence Maltz, một nhà quản lý thời vụ đã từng có kinh nghiệm làm trong một công ty nước giải khát.

Đối với một startup nhỏ như Il Giornale, một đội hình quản lý như vậy là khá phù hợp. Tuy nhiên, khi Il Giornale trở thành Starbucks và mở rộng thị trường, chúng tôi cần một đội ngũ quản lý quen thuộc với việc xây dựng cũng như điều hành chuỗi cửa hàng cà phê.

Vào năm 1989, tôi thuê được Howard Behar, một nhà quản lý có 25 năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ đồ gia dụng và từng làm việc cho nhà phát triển resort Thousand Trails.

Năm 1990, do công ty chúng tôi gọi thêm vốn nên cần một CEO tài chính có kinh nghiệm. Chúng tôi đã thuê một công ty môi giới “săn đầu người” để tìm kiếm cho mình ứng viên thích hợp.

Trớ trêu thay, chúng tôi phát chán với vị ứng viên được công ty môi giới đưa đến khi anh này chỉ mải mê nói về những những bằng cấp chuyên ngành tài chính mà quên mất những gì chúng tôi thực sự quan tâm là phong cách và văn hóa làm việc.

Cuối cùng chúng tôi thuê được ông Orin Smith qua giới thiệu của một đối tác, người đã từng làm việc với ông này trước đây.

Với tầm bằng thạc sỹ của trường đại học Havard, ông Smith đã từng điều hành những công ty có tầm cỡ lớn hơn nhiều so với Starbucks của chúng tôi thời đó. Vị giám đốc này đã từng là nhà quản lý ngân sách cho bang Washington trong vòng 5 năm, trước đó là 13 năm làm việc cho Deloitte và Touche.

Cả Howard và Orin đều già hơn tôi khoảng 10 tuổi và đều từ bỏ nhiều lợi ích để đến với Starbucks. Hai nhà quản lý này đều bị thu hút bởi những gì Starbucks đang làm và nhận thấy tiềm năng của hãng cũng như kỳ vọng quyền chọn mua cổ phiếu của họ khi làm CEO sẽ có giá trị cao trong tương lai.

Tôi phải thừa nhận rằng việc thuê những người giỏi hơn tôi về Starbucks làm quản lý cấp cao là không hề dễ dàng. Danh tiếng của tôi đã gắn liền với thương hiệu này và bất kỳ thay đổi nào trong công ty cũng khiến tôi cảm thấy mất dần vị thế trong công ty.

Khi đó trong đầu tôi như một trận chiến giữa việc tuyển người giỏi và không. Tôi đã phải luôn nhắc nhở mình rằng những nhà quản lý tài ba này sẽ đem lại những điều mới mẻ mà tôi không có. Họ sẽ khiến Starbucks phát triển mạnh hơn so với trường hợp tôi tự quản lý một mình.

Cả ông Howard và Orin không chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng làm việc khác với tôi mà cả thái độ lẫn quan điểm giá trị cũng có sự khác biệt. Dẫu vậy, điều quan trọng nhất mà tôi nhận thấy sau nhiều năm làm việc với hai nhà quản lý này là họ đã làm cho Starbucks ngày một lớn mạnh hơn.

Vào thời điểm đó, nếu tôi không loại bỏ được tâm lý sợ hãi khi mất vị thế trong công ty và can thiệp quá sâu vào việc làm của nhân viên, có lẽ Starbucks đã không trở thành một hãng lớn mạnh có định hướng nhân sự vững chắc như ngày nay.

Hiện tại, tôi rất cẩn trọng trong việc thể hiện quyền uy của mình đối với những nhân viên xung quanh và hoàn toàn thoải mái tiếp nhận những nhân tài giỏi hơn tôi để quản lý một phần công việc trong công ty.

Bên cạnh đó, tôi cũng luôn kiểm tra để chắc chắn rằng mình đã trao đầy đủ quyền lực cho những nhà quản lý này để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ.

Đặc biệt tôi cần đảm bảo các nhân viên bộ phận cấp dưới tuân thủ báo cáo cho những nhà quản lý này chứ không phải kiểu vượt quyền thông báo cho tôi.

Tôi gửi đi một thông điệp rõ ràng cho những nhà quản lý tài ba này, cũng như toàn thể công ty rằng: “Tôi thuê anh bởi vì anh giỏi hơn tôi. Bây giờ thì hãy làm việc và chứng minh điều đó cho mọi người thấy.”

Tuy nhiên, tôi cũng phải thừa nhận rằng đôi khi tôi mắc sai lầm về tuyển dụng. Một số quyết định bổ nhiệm của tôi khiến tôi hối hận và một số vị trí quản lý đáng lẽ ra tôi nên loại bỏ từ lâu nhưng lại không làm vậy.

Một số nhân viên trong công ty không thể theo kịp với sự phát triển của doanh nghiệp dù họ có nhiều đóng góp từ những ngày đầu thành lập.

Nói cách khác, những nhân viên kỳ cựu này của công ty không thể đối mặt được với những thách thức mới, đòi hỏi mới khi Starbucks phát triển lên một tầm cao mới.

Dẫu vậy, Starbucks có rất ít xáo trộn về nhân sự cấp cao dù chúng tôi đã phải trải qua áp lực rất lớn để mở rộng kinh doanh.