Cựu CEO Sony: không thể tồn tại nếu cứ bám vào quá khứ 'Sony đã làm ra Walkman'

Kazuo Hirai, cựu CEO của Sony và hiện đang giữ chức trưởng ban cố vấn, đã hồi sinh công ty mạnh mẽ trong khi nhiều gã khổng lồ Nhật Bản khác vẫn đang loay hoay vược khó. Sony trở lại trong bối cảnh phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Trung Quốc, Đài Loan và Hàn Quốc.

Cách đây chưa đầy một thập kỷ, hãng từng rơi vào tình thế "ngàn cân treo sợi tóc". Khi Hirai nhậm chức CEO vào tháng 4/2012, Sony đã trải qua năm thứ tư liên tiếp không có lợi nhuận, với khoản lỗ ròng kỷ lục hơn 456 tỷ Yên (hơn 4 tỷ USD theo tỷ giá hiện tại). Hirai lúc ấy bị đặt nghi vấn về kỹ năng lãnh đạo từ nhân viên xung quanh và các cổ đông.

Hirai gia nhập Sony vào năm 1984, làm việc tại công ty sau này trở thành Sony Music Entertainment trong hơn một thập kỷ. Nhờ khả năng sử dụng tiếng Anh lưu loát, Hirai bắt đầu sự nghiệp ở lĩnh vực âm nhạc trước khi chuyển sang kinh doanh game. Ông không hề có kinh nghiệm về hoạt động điện tử vốn đang là cốt lõi của Sony khi ấy, mãi cho đến khi trở thành Phó chủ tịch năm 2011 và đến 2012, trở thành CEO.

Không còn tinh thần chiến đấu

"Tôi nghĩ rằng tôi phải làm điều đó. Tôi không thể từ chối quyết định bổ nhiệm", Hirai hồi tưởng lại. Ông được giao trách nhiệm giám sát mảng điện tử với tư cách là phó chủ tịch năm 2011.

"Tôi thấy mọi thứ đang đi vào ngõ cụt. Nhận ra trong đau đớn rằng, công việc kinh doanh điện tử đang bị mất phương hướng" - ông nói. "Vào thời điểm đó, chúng tôi chỉ như kẻ đáng khinh (nguyên văn: doormat) trước Samsung Electronics và LG Electronics bên Hàn Quốc. Cả tập đoàn đều đang nhụt chí".

Một ngày nọ, khi nhân viên thuyết trình với ban lãnh đạo về mẫu TV mới, Hirai đã nhìn ra tinh thần sa sút ở các nhân viên. Ngay từ đầu, họ chỉ tung ra sản phẩm mới mà không hề tự tin nó có thể đánh bại Samsung và các đối thủ khác. Khi Hirai nắm quyền lãnh đạo, kinh doanh TV đã bị thua lỗ trong 8 năm liên tiếp với khoản thâm hụt từ 8 đến 9 tỷ USD. Ánh hào quang khi Sony giới thiệu những sản phẩm làm kinh ngạc cả thế giới, chỉ còn là quá khứ.

Nhưng Hirai không bằng lòng để chuyện đó diễn ra mãi. Ông nghiêm túc lắng nghe các nhân viên để xem họ có những ý tưởng gì. "Các nhân viên, đặc biệt là những người trẻ, đã gia nhập Sony với niềm tự hào. Nói chuyện với họ, tôi vỡ lẽ hóa ra công ty đã không lắng nghe. Ngay cả khi có ý tưởng tốt, cấp trên vẫn phớt lờ họ", Hirai nhận xét. "Tình hình dù nguy cấp, nhưng nhìn theo nhiều hướng khác, tôi luôn thấy ánh sáng hy vọng. Tôi thấy Sony vẫn cực kỳ tiềm năng".

Cuộc cải tổ đau đớn

Việc cải tổ ngành kinh doanh điện tử là điều hiển nhiên và Hirai đã kích hoạt quá trình hồi sinh bằng một giải pháp gây shock. Ông quyết định bán trụ sở chính của Sony tại New York, Mỹ, với giá trị 1,1 tỷ USD nhằm đổi lấy lợi ích tài chính cần thiết.

Nhưng, "làm rõ thông điệp đó với nhân viên mới là mục đích chủ đạo" - Hirai nói. "Chi nhánh tại Mỹ phản đối hành động bán trụ sở, nhưng tôi đã nói thẳng thừng việc bán đi tòa nhà là một tuyên bố trực tiếp". Sự nổi lên như một thương hiệu toàn cầu của Sony gắn liền với sự thành công trong mảng kinh doanh TV tại Mỹ. Tòa nhà đồ sộ tại khu Manhattan là hình ảnh thu nhỏ cho thành công đó. Bằng việc bán, Hirai cho tất cả biết rằng ông không ngại phải hy sinh, kể cả những biểu tượng quan trọng.

Tiếp theo, Sony bắt đầu những cải cách sâu rộng, bao gồm bán các mảng kinh doanh hóa chất, pin và laptop VAIO; dừng một số đơn vị không sinh lời; cắt giảm khoảng 10.000 vị trí trong công ty. Trong khi những người ngoài cuộc tin những động thái này là dấu hiệu cho thấy Sony đang phục hồi, thì những nhân viên cũ, những người tự hào về mảng điện tử, lại tỏ ra hoài nghi.

Khi Sony thông báo sẽ bán mảng PC Vaio, bộ phận quan trọng từng đóng góp doanh thu đáng kể cho công ty dù trước khi bán đã bị thua lỗ vài năm, Hirai lập tức nhận được đề xuất phản đối từ Tamotsu Iba. Ông là giám đốc tài chính đầu tiên của Sony, người đã gắn bó từ những ngày mới thành lập. Tuy nhiên, Hirai đã phớt lờ và tiếp tục công việc của mình.

"Các đề xuất đều cho rằng: các mảng kinh doanh đó vẫn đang ổn. Hoặc kiểu như 'không thể chấp nhận chuyện tinh giản đồ điện tử'. Thậm chí, có cả đề xuất kêu gọi ban lãnh đạo cao cấp hãy từ chức bao gồm cả tôi", Hirai nói. Ông cũng lắng nghe nhiều khẩn cầu từ những người đã cống hiến cả sự nghiệp cho Sony, mong muốn Sony lấy lại ánh hào quang ở ngành điện tử.

Hirai không có ý phủ nhận những thành tựu của Ibuka và Morita, hai nhà sáng lập Sony. Nhưng, "những câu chuyện như vậy chỉ còn là hoài niệm", Hirai nói một cách dứt khoát. "Chúng tôi không thể tồn tại nếu cứ bám víu vào cái suy nghĩ - Sony đã sản xuất ra Walkman". Walkman là một sản phẩm mang tính biểu tượng toàn cầu và ở đây, ông ngụ ý họ không thể bước tiếp nếu cứ sống trong cái quá khứ vàng son đó.

Trong 6 năm tại vị, ông đã cắt giảm gần 50.000 nhân sự, tức gần 30% nhân viên của tập đoàn. Trong quá trình cắt giảm các hoạt động không cần thiết, Hirai luôn kêu gọi phía nhà đầu tư mua lại hãy cố duy trì việc làm của nhân viên Sony, ít nhất là thêm một thời gian. Hirai thừa nhận rằng, công cuộc cải cách phải đi kèm với đau đớn.

Đi tìm kim chỉ nam cho tương lai

Bỏ ngoài tai những lời chỉ và hoài nghi, ông bước vào giai đoạn tái cấu trúc tiếp theo. Hirai phát hiện "Sony không có bất cứ sứ mệnh, giá trị hay tầm nhìn nào về kiểu công ty mà họ muốn trở thành". Đồ điện tử, trò chơi, phim ảnh, âm nhạc và nhiều đơn vị khác đều đang vận hành rời rạc, không đi theo một định hướng chung.

Do đó, ông cho rằng cần phải định rõ "tại sao chúng ta tồn tại và con đường phía trước nên đi như thế nào". Ông bắt đầu giai đoạn thống nhất và tái tổ chức Sony theo một tầm nhìn chung.

Với niềm tin nội bộ công ty đã có sẵn lời giải cho vấn đề, Hirai đã đến thăm các nhà máy sản xuất và trung tâm R&D trên khắp thế giới, lắng nghe những gì mọi người nói. Sau chuyến đi, ông đã nhấn mạnh vào từ "kando" trong tiếng Nhật. "Tôi tin rằng mình có thể tái lập lại thành tích mà những người sáng lập đã cố gắng đạt được, khơi gợi tinh thần kando trong mọi người" - Hirai nói.

Sony được thành lập với mục đích tạo ra những sản phẩm choàng ngợp, khiến mọi người phải thốt lên "Wow!" như Ibuka đã đề cập trong điều lệ của Sony. Điều lệ này đã thành lập một xưởng sản xuất nhấn mạnh vào sự tự do và tư duy cởi mở, là một nơi mà các kỹ sư có động lực nâng cao kỹ thuật lên tới mức thượng thừa.

Hirai nhấn mạnh sứ mệnh của Sony là hãy trở thành một "công ty làm ra các sản phẩm có chứa tinh thần kando".

Trong những năm gần đây, các nhà sản xuất trên khắp thế giới gồm cả Sony, đã bị cuốn vào làn sóng phổ thông hóa (commoditization). Được hiểu là một mặt hàng phát triển đến mức quá phổ biến, ai cũng có thể sản xuất trong khi có rất ít đặc trưng để phân biệt giữa các công ty với nhau. Sản phẩm tương đồng đến mức, khách hàng gần như chỉ còn nhận ra và lựa chọn dựa vào nhãn hiệu, giá cả.

Để tạo ra sản phẩm mang đậm tinh thần kando, đòi hỏi công ty phải có những hành động khác biệt với đám đông. Phải làm sao cho sản phẩm nổi bật, khác biệt so với thị trường đã quá bão hòa về thiết kế, tính năng, hiệu quả. Lấy ví dụ là việc kinh doanh TV, Sony đã từ bỏ mục tiêu bán 40 triệu đơn vị mỗi năm. Thay vì đuổi theo mở rộng quy mô, hãng chọn đầu tư vào phân khúc cao cấp nhằm đảm bảo tỉ suất lợi nhuận.

Bây giờ, không chỉ TV mà cả máy ảnh, máy nghe nhạc, điện thoại của hãng đều đi theo hướng ưu tiên lợi nhuận hơn sản lượng.

Trao quyền cho người có tiếng nói khác biệt

Sau bốn năm với những chiến dịch cải tổ mạnh mẽ, Hirai từ chức Chủ tịch và CEO, trao quyền lại cho Kenichiro Yoshida vào tháng 4/2018, từng phục vụ với vai trò Giám đốc tài chính và là cánh tay phải của ông. Giống như Hirai, Yoshida cũng không có thâm niên kinh doanh đồ điện tử.

Ngay từ khi đảm nhận trọng trách, Yoshida đã thẳng thắn: "Tôi không phải là người chỉ biết vâng dạ, tôi sẽ nói những gì tôi cần nói". Hirai vui mừng - "Đó chính xác là những gì tôi mong đợi" . Triết lý quản trị của ông là "coi trọng và lắng nghe ý kiến khác với ý kiến bản thân". Hirai chia sẻ: "Bạn nên tìm kiếm người có quan điểm khác với bạn, để họ có cơ hội nêu lên quan điểm riêng".

Ba năm trôi qua, người kế nhiệm của ông chọn đi theo con đường mà Hirai đã đề ra. Với mục tiêu tạo ra một "chuỗi giá trị truyền tải tinh thần kando", Yoshida đang cố gắng tạo ra một mô hình kinh doanh mới cho Sony. Tìm cách kết nối các bộ phận điện tử, phim ảnh, âm nhạc, trò chơi cùng những mảng kinh doanh khác thành một khối.

CEO Yoshida thậm chí đã công bố một kế hoạch đầy tham vọng, hướng đến mục tiêu thu hút 1 tỷ khách hàng thông qua tất cả dịch vụ giải trí họ có.

Khi được đề nghị nêu suy nghĩ về công ty mà ông đã giúp chuyển mình thành công, Hirai khiêm tốn cho biết: "Tôi có khả năng quản lý một công ty đạt hiệu quả khi nó gặp khó khăn. Nhưng tôi không phải là tướng tài trong thời bình. Tôi đã rút lui khỏi thế giới kinh doanh và sẽ không bao giờ quay trở lại".

Có thể nói, ông đã hoàn thành trách nhiệm vực dậy cả một đế chế cho người Nhật. Bây giờ, Hirai an tâm khi Sony đã có thể tự quyết định con đường của mình dưới sự lèo lái của Kenichiro Yoshida, người đồng hành đã cùng ông thực hiện kế hoạch cải tổ. Người đã được đích thân ông lựa chọn kế nhiệm.